TEMA 3. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

Tema 3 Estudio de Movimientos.

Competencia Específica:

Diseña y mejora métodos y estaciones de trabajo para eliminar movimientos innecesarios y minimizar tiempos improductivos.

3.1 Definición de Estudio de Movimientos.

 El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía. A ellos se debe también la técnica cinematográfica para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por “estudios de micromovimientos”, que han demostrada su gran utilidad en el análisis de operaciones manuales repetidas

3.2 Definición y Clasificación de los Movimientos Fundamentales Therbligs.

Como parte del análisis de movimientos, los Gilbreth concluyeron que todo trabajo, ya sea productivo o no, se realiza mediante el uso de combinaciones de 17 movimientos básicos a los que ellos llamaron therbligs (Gilbreth pronunciado al revés). Los therbligs pueden ser eficientes o ineficientes.

En ciertas clases de operaciones, existen ciclos muy cortos, regularmente estos ciclos son muy repetitivos, lo cual constituye una fuente importante de optimización de la operación, por lo tanto debemos analizar con más detalle para determinar dónde es posible ahorrar movimientos, esfuerzos y ordenar la sucesión de los mismos. El estudio de micromovimientos tiene como objetivo dividir la actividad humana en movimientos o grupos de movimientos llamados therbligs.

Los primeros directamente estimulan el progreso del trabajo y con frecuencia pueden ser acortados, pero por lo general no pueden eliminarse por completo. Los therbligs ineficientes no representan un avance en el progreso del trabajo y deben eliminarse aplicando los principios de la economía de movimientos. 

Therbligs Eficientes (Avanza el progreso del trabajo directamente. Puede reducirse, pero es difícil eliminarlo completamente).
Therblig	Símbolo	Descripción
Alcanzar	RE	“Mover” la mano vacía hacia o desde el objeto; el tiempo depende de la distancia recorrida; por lo general es precedido por “Liberar” y seguido por “Sujetar”.
Mover	M	“Mover” la mano cargada; el tiempo depende de la distancia, el peso y el tipo de movimiento; por lo general es precedido por “Sujetar” y seguido por “Liberar” o “Posicionar”.
Sujetar o tomar	G	“Cerrar” los dedos alrededor de un objeto; comienza a medida que los dedos tocan el objeto y termina cuando se ha ganado el control; depende del tipo de sujeción; por lo general, es precedido por “Alcanzar” y seguido por “Mover”.
Liberar	RL	“Soltar” el control de un objeto, típicamente el más corto de los therbligs.
Preposicionar	PP	“Posicionar” un objeto en una ubicación predeterminada para su uso posterior; por lo general ocurre en conjunto con “Mover”, como cuando se orienta una pluma para escribir.
Utilizar	U	“Manipular” una herramienta para el uso para el que fue diseñada; fácilmente detectable, a medida que avanza el progreso del trabajo.
Ensamblar	A	“Unir” dos partes que embonan; por lo general es precedido por “Posicionar” o “Mover” y seguido por “Liberar”.
Desensamblar	DA	Es lo opuesto a “Ensamblar”, pues separa partes que embonan; por lo general es precedido por “Sujetar” y seguido por “Liberar”.
Therbligs Ineficientes (No avanza el progreso del trabajo. Si es posible, debe eliminarse)
Therblig	Símbolo	Descripción
Buscar	S	Ojos o manos buscan un objeto; comienza a medida que los ojos se mueven para localizar un objeto.
Seleccionar	SE	“Seleccionar” un artículo de varios; por lo general es seguido por “Buscar”.
Posicionar	P	“Orientar” un objeto durante el trabajo, por lo general precedido por “Mover” y seguido por “Liberar” (en oposición a durante en Preposicionar).
Inspeccionar	I	“Comparar” un objeto con el estándar, típicamente a la vista, pero podría ser también con los demás sentidos.
Planear	PL	“Pausar” para determinar la acción siguiente; por lo general se lo detecta como un titubeo que precede a “Mover”.
Retraso Inevitable	UD	Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la derecha termina una búsqueda prolongada.
Retraso Evitable	AD	El operario es el único responsable del tiempo ocioso, por ejemplo, toser.
Descanso para Contrarrestar la Fatiga	R	Aparece periódicamente, no en cada ciclo; depende de la carga de trabajo física.
Parar	H	Una mano soporta el objeto mientras la otra realiza trabajo útil.

3.3 Mejoramiento de Método.

El diseño del trabajo manual fue introducido por los Gilbreth a través del estudio de movimientos y los principios de la economía de movimientos y, después, de manera científica, por especialistas en factores humanos en aplicaciones militares. Tradicionalmente, los principios

se han dividido en tres subdivisiones básicas: 1) el uso del cuerpo humano, 2) el arreglo y las condiciones del lugar de trabajo, y 3) el diseño de herramientas y equipo. Algo más importante, aunque desarrollado de manera empírica, es que los principios están basados en principios anatómicos, biomecánicos y psicológicos conocidos del cuerpo humano. Dichos principios forman la base científica de la ergonomía y el diseño del trabajo.

·         Diseño del trabajo de acuerdo con las capacidades y limitaciones del ser humano.

·         Para las tareas manuales:

o   Utilice movimientos dinámicos en lugar de mantenerse estático.

o   Mantenga el requisito de esfuerzo por debajo del 15% del máximo.

o   Evite los rangos de movimientos extremos.

o   Utilice los músculos más pequeños para obtener velocidad y precisión.

o   Utilice los músculos más grandes para hacer fuerza.

·        

 Para levantar cargas y otro tipo de trabajo manual pesado:

o   Mantenga las cargas a un tercio por debajo de la capacidad máxima de trabajo.

o   Minimice las distancias horizontales de carga.

o   Evite los giros.

o   Utilice ciclos breves de trabajo/descanso.

3.4 Documentación del Método Propuesto.

La documentación de métodos y procedimientos es importante en cualquier empresa para:

·         Simplificar los métodos de trabajo

·      Dar a conocer a los empleados los métodos de trabajo de la empresa para facilitar los procesos que ellos deben desarrollar.

·         Para que no haya errores en el momento de la producción.

·         Facilitar la comprensión de los procedimientos

·         Dar a conocer las políticas de la empresa

Es importante que todos los empleados conozcan y practiquen las políticas de la empresa para generar sentido de pertenencia.

En todas las empresas es importante llevar registro de los métodos de trabajo y los procedimientos para que puedan ser consultados por sus empleados y poder así trabajar para lograr la calidad de los productos o servicios que ofrece la empresa

Si las empresas buscan una Certificación de calidad, quienes las otorgan exigen documentar los métodos, procedimientos, políticas y todo lo relacionado con el buen funcionamiento de la empresa

3.4.1 Herramientas

3.4.1.1 Diagramas Bimanuales

El diagrama de procesos de bimanual, a veces conocido como diagrama de procesos del operario, es una herramienta para el estudio del movimiento. Este diagrama muestra todos los movimientos y retrasos atribuibles a las manos derecha e izquierda y las relaciones que existen entre ellos. El propósito del diagrama de procesos de bimanual es identificar los patrones de movimiento ineficientes y observar las violaciones a los principios de la economía de movimientos. Este diagrama facilita la modificación de un método, de tal manera que se pueda lograr una operación equilibrada de las dos manos, así como un ciclo parejo más rítmico que mantenga los retrasos y la fatiga del operario a niveles mínimos.

Como de costumbre, el analista le pone el título Diagrama de procesos de dos manos y le añade toda la información de identificación necesaria, entre ella el número de parte, el número de diagrama, la descripción de la operación o proceso, el método actual o propuesto, la fecha y el nombre de la persona que hizo el diagrama. Inmediatamente debajo de la información de identificación, el analista bosqueja la estación de trabajo dibujada a escala. El bosquejo materialmente ayuda a presentar el método en estudio. La figura 4.17 muestra un típico diagrama de procesos de bimanual de un ensamblado sujetado por cable, con los tiempos de cada therblig obtenidos a partir de un cronómetro.

En seguida, el analista comienza a construir el diagrama de procesos de bimanual mediante la observación de la duración de cada elemento, luego de lo cual determina la cantidad de tiempo que va a representarse en el diagrama dibujado a escala.

Después de que se han diagramado las actividades de ambas manos, el analista genera un resumen en la parte inferior de la hoja, en el cual indica el tiempo del ciclo, las piezas por ciclo y el tiempo por pieza. Una vez que se ha elaborado el diagrama de procesos de bimanual de un método existente, el analista puede determinar qué mejoras puede implantar. A estas alturas se deben aplicar algunos corolarios importantes de los principios de la economía de movimientos:

1.    Establecer las mejores secuencias de los therbligs.

2.    Investigar cualquier variación sustancial en el tiempo que se requiere para llevar a cabo cierto therblig y determinar la causa.

3.    Examinar y analizar los titubeos para determinar y, posteriormente, eliminar sus causas.

4.    Como un objetivo a lograr, enfocarse en los ciclos y en sus partes terminadas en la menor cantidad de tiempo. Estudie las desviaciones respecto a estos tiempos mínimos para determinar las causas.

Operación: Ensamble de sujetadores de cable

Parte: SK-112

Resumen

Mano izquierda

Mano derecha

Nombre y número del operario: J.B. #1157

Tiempo efectivo:

2.7

11.6

Analista: G. Thuering

Fecha: 6-11-98

Tiempo no efectivo:

11.6

2.7

Método (Tachado)                                           Presente Pospuesto

Tiempo del ciclo =14.30 seg.

Bosquejo:

Descripción de la mano izquierda

Sím- bolo

Tiempo

Tiempo

Sím- bolo

Descripción de la mano derecha

Tome el perno en U (10")

RE G

1.00

1.00

RE G

Tome el sujetador del cable (10")

Coloque el perno en U (10")

M P

1.20

1.20

M P RL

Coloque el sujetador del cable (10")

Sostenga el perno en U

H

11.00

1.00

RE G

Tome la primera tuerca (9")

1.20

M P

Coloque la primera tuerca (9")

3.40

U RL

Localice la primera tuerca

1.00

RE G

Tome la segunda tuerca (9")

1.20

M P

Coloque la segunda tuerca (9")

3.40

U RL

Localice la segunda tuerca

Coloque el ensamble

M RL

1.10

0.90

UD

Espere

3.4.1.2 Hojas de Instrucciones de Trabajo.

3.4.1.3 AYUDAS VISUALES 

La mayor parte de la información que captan las personas proviene de las señales y los signos. Convivimos diariamente con múltiples señales a nuestro alrededor y de forma consciente, o no, las utilizamos para aumentar la comprensión que tenemos de nuestro entorno, facilitando una toma de decisiones constante con alto grado de independencia.

Andon es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se relaciona con el control visual. A su vez es considerado como un elemento de la filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de medidas prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente y sencilla, el estado de algún sistema productivo.

 

Como herramienta de comunicación, el control visual se debe focalizar en aquella información que representa valor agregado en un proceso. De tal manera que es usual que su implementación sea siempre bienvenida, y es un complemento ideal de metodologías como las 5's, la eliminación de desperdicios, SMED y muchos otros. Es aconsejable priorizar aquellos procesos en los cuales identificamos oportunidades de mejora a través de la señalización, como indicador de acciones y toma de decisiones.

Hacer que el equipo y los procesos sean más confiables, más fáciles de operar y de mantener, son metas que valen la pena. Hay muchos métodos comprobados para mejorar el desempeño y la confiabilidad. Sin embargo, algunas de las herramientas para mejora más omitidas y de bajo costo son conocidas como "visuales para equipo". Los “visuales para equipo" incluyen una amplia variedad de visuales para máquinas y tareas específicas para ayudar a mejorar la eficiencia y efectividad de la interacción humana con el equipo. Estas indicaciones visuales sirven como recordatorios de advertencias:

• Comunican configuración de procesos o procedimientos.

 • Ayudan a exponer partes ocultas, lo que facilita la inspección del equipo.

• Reducen de manera significativa el tiempo de capacitación específica para equipo, al colocar la información importante en el equipo donde se necesita.

• Se reduce el tiempo invertido en resolución de problemas con el uso de visuales para equipo.

Tipos de visuales para equipo.

Existe una amplia variedad de visuales garantizados como rentables y efectivos para la industria 

Por lo general están dentro de las siguientes categorías:

1. Etiquetado y marcaje de medidores

2. Lubricación de equipo

3. Identificación de partes de repuesto 4. Equipo, componentes y puntos de inspección

5. Niveles de fluidos

6. Listas de verificación y procedimientos

7. Monitoreo de condiciones

8. Posicionamiento

9. Identificación, contenidos y flujo de tuberías y válvulas

10. Bloqueo / Etiquetado

6. Listas de verificación y procedimientos 

Los procedimientos con frecuencia se convierten en un hábito. Los procedimientos repetitivos, así como los que se ejecutan con poca frecuencia, están siempre sujetos a errores humanos y omisiones. Las listas de verificación son breves recordatorios portátiles de procedimientos o instrucciones de trabajo más detallados. Las hojas de verificación visuales se pueden mejorar con fotos o ilustraciones de pasos críticos dentro del procedimiento. Estas listas de verificación visuales pueden ser indexadas en el equipo cuando se aplica, en dicho equipo, numeración paso a paso de la lista usando etiquetas numeradas.

Vale la pena resaltar que la implementación del control visual debe seguir un proceso sistemático, para lo cual es importante plantearse, entre otras, las siguientes cuestiones:

¿El proceso que queremos controlar agrega valor?

¿Qué indicadores queremos monitorear?

Según el cálculo del indicador, ¿Dónde se debe monitorear?

¿Cómo se identifican las no conformidades o situaciones anómalas?

¿Quién o cómo se registra la información?

¿Cómo se pueden revisar los indicadores?

¿Qué acción se debe efectuar de acuerdo a la información del indicador?

¿Qué decisiones se deben tomar de acuerdo a la información del indicador?

Tipos de control visual (Andon)

Tal como se mencionó anteriormente, el control visual tiene múltiples métodos de aplicación, estos se adecuan a diferentes objetivos y pueden clasificarse a grandes rasgos en:

Control visual de equipos y espacios.

Control visual de la producción.

Control visual en el puesto de trabajo.

Control visual de la calidad.

Control visual de la seguridad.

Gestión de indicadores.

A continuación, se mencionarán algunas de las prácticas de control visual más utilizadas.

Alarmas

Las alarmas son un tipo básico de control audio-visual, usualmente utilizadas para comunicar situaciones urgentes. Es normal que en las organizaciones se le asignen diferentes relaciones de aviso de acuerdo a la cantidad o tipo de sonidos. Por ejemplo:

1 Sonido: Situación de seguridad que implica alerta al departamento de seguridad de la compañía.

2 Sonidos: Situación de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores deben permanecer atentos, pero pueden continuar con sus labores.

3 Sonidos: Situación grave de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores deben evacuar con calma y dirigirse a los sitios de refugio establecidos.

·         https://prezi.com/qh-ssdoypzrl/documentacion-del-metodo-propuesto/

·          
Niebel Benjamin W., Freivalds Andris, Ingeniería Industrial; Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, Ed. Mc Graw Hill, Duodecima Edición, 2009

·      
   Barnes M. Ralph, Estudio de Tiempos y Movimientos, Ed. Alfa Omega